Handlungsfelder

Situationen zeigen, dass die “Gesinnung” (Haltung, Einstellungen und Werte) der Mitarbeiter der entscheidende Erfolgsfaktor ist. Es ist seltener die technische Umsetzung.

Besonders schwierige Veränderungssituationen sind im Nachgang zu Fusionen (Mergers) beobachtbar. Allein auf betriebswirtschaftlicher Ebene sind Synergien nicht zu erreichen. Erst wenn haltungsorientierte Ausrichtungen der Mitarbeiter sich spürbar zeigen, kann von wirklicher Annäherung gesprochen werden.

Die Nachfolgefrage in der Führung ist voller Brisanz, aber unvermeidbar. Neben den finanziellen, steuerlichen und rechtlichen Fragen stellen mitunter die emotionalen Aspekte (mangelnder Übergabewille, Verlustängste, Angst vor finanzielle Abhängigkeiten, hohes Maß an Sicherheitsorientierung, etc.) die größte Herausforderung bei der Suche und  Auswahl eines Nachfolgers dar. Eine Annäherung muss daher im ersten Schritt auf der Werte- und Überzeugungsebene stattfinden, um die emotionale und menschliche Ebene überhaupt in die Lösungsarbeit miteinbeziehen zu können

Voraussetzung für die Schaffung einer Innovationskultur im Unternehmen ist die Überprüfung des Reifegrades des Unternehmens. Gibt es eine Unternehmens- und Wertekultur, in der Ideen jederzeit willkommen sind, oder fehlt es an Strukturen und Haltungen, die Kreativität und Eigeninitiative eher im Keim ersticken lassen?

Bei Neuordnung von Strukturen und Prozessen ändern sich immer auch Funktionen, Prozesse, Verantwortungsbereiche und Positionen. Viel wichtiger als die saubere Zuordnung von Kompetenzfeldern ist es jedoch die „lieb gewonnenen Gewohnheitsmuster“ etablierter Verhaltensweisen bzw. vorhandenen Befürchtungen gegenüber der neuen Rolle zu bearbeiten.

Höhere Personalgewinnungskosten zwingen Unternehmen mehr auf Mitarbeiterbindung zu achten. Dabei zählt jedoch jenseits vom Incentivierungssystem das personale und soziale Bindungsmuster zwischen Führungskraft und Mitarbeiter, und insbesondere zwischen den Werten des Unternehmens und den der Mitarbeiter.

Der Anfangsprozess der Einbindung von Mitarbeitern, Experten und Freiberuflern in das soziale Wertesystem der Unternehmen ist ein unterschätzter Erfolgsfaktor und wird weitgehend unsystematisch behandelt. Aufnahmefähigkeit und Einbindung in die Organisation gelingen nur über das Schaffen von „Wertekompatibilität“.

Heterogene Individualziele, kompetitive Ausrichtung in Gruppen und gleichzeitig hohe Anforderungen an das Erreichen von Teamzielen sind Widersprüche, die nur durch systematische Bearbeitung der Werte- und Kulturebene überwunden werden können.

Mangelnde Klarheit und Orientierung in sich ständig verändernden Unternehmenswelten führen zu immer stärkerer Zieldiffusität auf Individual – und Teamebene. Angleichungen und kollektive Ausrichtung lassen sich nur auf der Werte- und Überzeugungsebene herstellen.